La volatilidad de la cadena de suministro se convirtió en una característica estructural durante 2025, obligando a los directores financieros a adoptar nuevas estrategias centradas en la resiliencia operativa y la gestión de riesgos en tiempo real. Los aranceles implementados por el presidente Donald Trump funcionaron como una prueba de estrés continua para la agilidad empresarial, transformando la manera en que las organizaciones abordan la gestión de la cadena de suministro y convirtiendo los datos en tiempo real en un elemento fundamental para la toma de decisiones.
Los proveedores enfrentaron restricciones de crédito más estrictas mientras los compradores exigían cumplimiento más rápido y mayor transparencia simultáneamente. Los directores financieros, que antes se limitaban a la asignación de capital y los informes, asumieron responsabilidades ampliadas como líderes funcionales cada vez más involucrados en la arquitectura misma de las cadenas de suministro.
Los CFO Priorizan la Resiliencia Sobre la Optimización
Los equipos de finanzas comenzaron a tratar a los proveedores críticos de la misma manera que antes trataban a los clientes principales o las carteras de inversión. Según PYMNTS Intelligence, casi tres de cada cuatro directores financieros modificaron su estrategia de inversión este año, reconociendo que la solución de menor costo ya no era la mejor opción si fallaba bajo presión.
La incertidumbre se aceptó como una constante, según datos recopilados por PYMNTS Intelligence a lo largo del año. Los CFO más efectivos concentraron sus esfuerzos en diseñar sistemas, contratos y relaciones capaces de adaptarse sin romperse, en lugar de intentar eliminar completamente la incertidumbre.
Los contratos con proveedores evolucionaron en consecuencia. En lugar de fijar el precio más bajo posible, los directores financieros priorizaron cada vez más cláusulas de continuidad y mecanismos de riesgo compartido. El informe “Revising the Roadmap: How Tariffs Are Transforming CFOs’ Strategic Planning” encontró que el 60% de las empresas abordaron los desafíos inducidos por aranceles mediante una coordinación más estrecha con socios, términos de contrato más inteligentes y mayor alineación entre las funciones de finanzas y adquisiciones.
Gestión de la Cadena de Suministro Basada en Datos
Lo que cambió en 2025 no fue únicamente el nivel de interrupción, sino la granularidad del riesgo. Las disrupciones no llegaron como un solo choque, sino como restricciones acumulativas: un retraso portuario coincidiendo con una retención de calidad, una escasez laboral del proveedor ocurriendo simultáneamente con una fluctuación cambiaria, o un cambio de cumplimiento normativo llegando a mitad del ciclo contractual.
Los equipos de finanzas desarrollaron mayor sofisticación para cuantificar riesgos de maneras sobre las cuales la organización pudiera actuar, particularmente alrededor de la disponibilidad y la capacidad de acción de los pagos y datos de pagos. “Solía ser un proceso educativo simplemente explicar qué significaba digitalizar los pagos”, declaró Drew Edwards, CEO de Ingo Payments, a PYMNTS este año. “Ahora vemos a los CFO y tesoreros queriendo optimizarlo”.
En 2025, muchos directores financieros se dieron cuenta de que la mayor debilidad de la cadena de suministro no era la concentración geográfica ni la falta de alternativas. Era la inconsistencia interna de la empresa: contratos fragmentados, términos desiguales, poca visibilidad de los proveedores de segundo y tercer nivel, y una incapacidad para hacer cumplir lo que ya estaba establecido contractualmente.
Financiamiento Comercial como Estrategia Central
El financiamiento comercial pasó de la periferia al núcleo de la estrategia de cadena de suministro. Los CFO expandieron el uso de programas de financiamiento de la cadena de suministro, descuento dinámico y garantías respaldadas por bancos, no principalmente para optimizar los días de cuentas por pagar, sino para estabilizar a los proveedores bajo estrés.
“Un pago podría vencerse en 30 días, pero el comprador podría pagar típicamente en 45 o 60”, explicó Dean Leavitt, CEO de Boost Payment Solutions, a PYMNTS este año. “Si los proveedores pueden recibir el pago en el día 30 por aceptar tarjetas comerciales u otras soluciones digitales, lo hacen. Eso les brinda una ventaja de capital de trabajo”.
Sin embargo, según el estudio “Virtual Mobility: How Mobile Virtual Cards Elevate B2B Payments”, realizado en colaboración con WEX, casi el 73% de las empresas aún no han automatizado los pagos a proveedores, lo que limita significativamente su capacidad para obtener una visión integral del movimiento de dinero. Matt Carey, vicepresidente senior de la oficina del CFO en FIS, señaló que la visibilidad del capital de trabajo permite negociar mejores acuerdos y precomprar materiales estratégicamente.
A medida que se acerca 2026, la próxima frontera de la resiliencia de la cadena de suministro ya está emergiendo, construida sobre una mayor visibilidad de niveles más profundos de proveedores, mejores señales de riesgo y ciclos de contrato más rápidos que evolucionen según cambien las condiciones. La capacidad de las organizaciones para modernizar sus sistemas de pago y mejorar la coordinación entre finanzas y adquisiciones determinará su éxito en un entorno de incertidumbre continua.