El papel del director financiero (CFO) experimentó una transformación significativa durante 2025, consolidándose como un orquestador estratégico de decisiones empresariales en lugar de un simple guardián de números. La función financiera fortaleció su relevancia al integrar profundamente sus capacidades de control y planificación en las operaciones corporativas, según revelan datos e investigaciones del sector publicados durante el año.
Esta evolución fue impulsada por la visibilidad en tiempo real de las operaciones, plataformas financieras basadas en la nube y herramientas de planificación integradas que transformaron la planificación y análisis financiero (FP&A) en una función prospectiva orientada a escenarios. El año se caracterizó por la incertidumbre económica, la fragilidad de las cadenas de suministro y cambios tecnológicos acelerados que exigieron nuevas competencias del CFO.
La Gestión del Capital de Trabajo Emergió como Ventaja Competitiva
Durante las últimas dos décadas, el capital de trabajo ocupó un lugar paradójico en las finanzas corporativas: importante y rigurosamente monitoreado, pero raramente discutido como fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, 2025 marcó una ruptura clara con esta mentalidad heredada, según indican múltiples informes del sector.
Los directores financieros dejaron de gestionar la liquidez de manera defensiva para desplegarla ofensivamente. Las cuentas por cobrar ya no son solo problema del departamento de cuentas, sino que ahora influyen en fijación de precios, incorporación de clientes, arquitectura de opciones de pago y diseño de productos.
Un informe publicado por Visa en colaboración con PYMNTS Intelligence encontró que la eficiencia del capital de trabajo puede generar ahorros promedio de 19 millones de dólares para empresas del mercado medio. La tecnología jugó un papel crucial, pero el verdadero avance no fue la automatización en sí misma, sino la visibilidad que genera.
Además, las cuentas por pagar se están coordinando con la estrategia de adquisiciones, la salud de los proveedores y el apalancamiento del ecosistema, no solo con objetivos de días de pago. Este cambio refleja una comprensión más sofisticada del capital de trabajo como herramienta estratégica integral.
Los Datos en Tiempo Real Transformaron la Planificación del CFO
En un entorno definido por incertidumbre persistente, la planificación estratégica para los directores financieros se centró menos en pronósticos a largo plazo y más en pensamiento probabilístico. Una investigación de PYMNTS Intelligence reveló que casi tres de cada cuatro directores financieros modificaron su estrategia de inversión durante el año.
Los datos se volvieron fundamentales para la toma de decisiones, permitiendo a los CFO replantear las adquisiciones como palanca de resiliencia operacional, mapear cadenas de suministro en tiempo real y poner las tesorerías corporativas a trabajar de formas nuevas e innovadoras. Las brechas de deuda técnica dentro de las infraestructuras financieras existentes se hicieron más evidentes.
Esta evolución transformó FP&A de una función retrospectiva a una prospectiva. Los pronósticos continuos, modelado de escenarios y asignación dinámica de recursos permitieron a las empresas responder más rápidamente a cambios en demanda, estructuras de costos o dinámicas competitivas durante 2025.
En consecuencia, la modernización de la infraestructura tecnológica financiera se convirtió en prioridad estratégica. Los sistemas ERP basados en nube, herramientas de planificación integradas y plataformas de datos forman ahora la columna vertebral de la visibilidad empresarial, según documentan analistas del sector.
La Inteligencia Artificial Pasó de Experimento a Habilitador Estratégico
Durante 2025, los directores financieros se preguntaron dónde pertenece realmente la inteligencia artificial en el negocio y cuál debería ser su retorno de inversión. La respuesta, cada vez más, no estuvo en pruebas de concepto llamativas sino integrada en flujos de trabajo existentes.
Las inversiones en IA en la oficina del CFO fueron más específicas, vinculadas a resultados concretos como ciclos de cierre más rápidos, mayor precisión en pronósticos, controles más sólidos y mejor visibilidad del capital. Un informe de PYMNTS Intelligence publicado en octubre introdujo una nueva métrica de agilidad denominada “Time to Cash”.
El estudio encontró que 77.9% de los CFO consideran mejorar el ciclo de flujo de efectivo como “muy o extremadamente importante” para su estrategia, y 70% de las empresas encuestadas ya utilizan al menos una herramienta de inteligencia artificial para gestionar el flujo de caja. Sin embargo, los expertos advirtieron que la IA solo funciona tan bien como los datos y controles que la rodean.
Riesgo, Cumplimiento y Confianza Ocuparon el Centro del Escenario
A medida que las funciones financieras se volvieron más digitales e interconectadas, el alcance del riesgo supervisado por los directores financieros se expandió proporcionalmente. En 2025, el riesgo financiero ya no pudo separarse del riesgo cibernético, privacidad de datos, exposición regulatoria o dependencias de terceros.
Datos de PYMNTS Intelligence de agosto revelaron que los atacantes frecuentemente buscan comprometer primero a un proveedor, luego usan la relación de confianza para infiltrarse en la empresa objetivo. Esta realidad obligó a los CFO a expandir su función de gestión de riesgos más allá de las métricas financieras tradicionales.
La tecnología jugó un papel central en esta transformación. Investigaciones muestran que 55% de las empresas están empleando medidas de ciberseguridad potenciadas por inteligencia artificial. El monitoreo continuo de controles, reconciliaciones automatizadas y pistas de auditoría en tiempo real ayudaron a reducir la dependencia del director financiero en revisiones manuales periódicas.
Los marcos de gobernanza para inteligencia artificial y datos se convirtieron en prioridad para los CFO en 2025 y continuarán siéndolo en 2026. La propiedad clara de modelos, supuestos documentados, control de versiones y procesos de validación forman ahora parte del manual del director financiero. En muchas organizaciones, el CFO está emergiendo como socio clave del CIO y director de riesgos en la definición de estándares empresariales para el uso responsable de tecnología.
A medida que cierra 2025, se espera que los directores financieros continúen profundizando la integración de herramientas digitales y expandiendo su mandato estratégico. La adopción de plataformas de datos en tiempo real y tecnologías de automatización seguirá marcando la diferencia entre organizaciones ágiles y aquellas que luchan con infraestructuras heredadas. La capacidad del CFO para equilibrar innovación con control financiero permanecerá como factor determinante de resiliencia empresarial en un entorno económico incierto.